Luận văn thạc sĩ về Chiến lược cạnh tranh của ngân hàng TMCP Á Châu trước thách thức hội nhập quốc tế

5
3.2.1.15. Giải pháp thực hiện chiến lược …… 60
3.2.1.15.1. Quản trị nguồn nhân lực 61
3.2.1.15.2. Gắn cơ cấu với chiến lược …………… 62
3.2.1.15.3. Củng cố và phát triển văn hóa ACB 63
3.2.1.15.4. Marketing ………………………………………………………64
3.2.1.15.5. Tài chính kế toán ………… 67
3.2.1.15.6. Nghiên cứu và phát triển … 68
3.2.1.15.7. Hệ thống thông tin ……………… 68
3.2.1.15.8. Kỹ thuật công ngh
ệ …………………… 69
3.2.2. Kiến nghị ………………………………………………………………… 71
3.2.1.16. Kiến nghị với Chính Phủ 71
3.2.1.17. Kiến nghị với Ngân hàng Nhà Nước ………… 72
3.2.1.18. Kiến nghị với Hội đồng quản trị ACB 73
3.3. TÓM TẮT CHƯƠNG III ………………………………………………………….73
KẾT LUẬN
TÀI LIỆU THAM KHẢO
PHỤ LỤC
KẾT LUẬN
TÀI LIỆU THAM KHẢO
PHỤ LỤC



















6

MỞ ĐẦU


I. TRÌNH BÀY VẤN ĐỀ
Ngân hàng thương mại cổ phần Á Châu, tên giao dịch là ACB (Asia Commercial
Bank) được thành lập theo quyết định số 0031/NH-GP của thống đốc Ngân hàng Nhà
nước và chính thức khai trương hoạt động vào ngày 04-06-1993. Các sản phẩm dịch
vụ chính có thể kể đến của ACB như: Huy động vốn bằng đồng Việt Nam, ngoại tệ và
vàng; sử dụng vốn bằng đồng Việt Nam, ngoại tệ và vàng ; các dịch vụ trung gian.
Hi
ện nay, ACB có 78 chi nhánh và phòng giao dịch tại những vùng kinh tế phát triển
trên toàn quốc. ACB cũng thành lập các công ty trực thuộc, công ty liên doanh, liên
kết hoạt động trong các lĩnh vực tài chính tiền tệ, địa ốc, dịch vụ bảo vệ. ACB liên tục
giành được các giải thưởng quốc tế trong nhiều năm liền, đó là danh hiệu “Ngân hàng
tốt nhất Việt Nam 2006; Ngân hàng bán lẻ xuất sắc nhất Việt Nam 2006; Thương hiệu
nổi tiế
ng tại Việt Nam 2006; Sản phẩm dịch vụ xuất sắc lĩnh vực tài chính ngân hàng
2006; Ngân hàng tốt nhất Việt Nam 2005”. Tính đến cuối năm 2005, lợi nhuận trước
thuế của ACB đạt 385 tỷ đồng - dẫn đầu về lợi nhuận trong khối ngân hàng thương
mại cổ phần (NHTMCP). Trong hệ thống NHTMCP, ACB là ngân hàng dẫn đầu về
tổng tài sản, vốn huy động và cho vay. Đến cuối năm 2005, ACB chiếm 19.28% thị

phần huy động vốn, 12.11% thị phần cho vay trong hệ thống NHTMCP. Để có được
những thành quả đó, ACB đã xây dựng cho mình một tầm nhìn và chiến lược kinh
doanh cụ thể, đó là chiến lược tăng trưởng ngang và đa dạng hóa nhằm vươn tới mục
tiêu trở thành ngân hàng bán lẻ hàng đầu Việt Nam, hoạt động năng động, sản phẩm
phong phú, kênh phân phối đa dạng, công nghệ hiện đại, kinh doanh an toàn hiệ
u quả,
tăng trưởng bền vững, đội ngũ nhân viên có đạo đức nghề nghiệp và chuyên môn cao.
Những kết quả khả quan mà ACB đã đạt được cho thấy sự đúng đắn của chiến
lược kinh doanh mà ACB đang theo đuổi. Tuy nhiên, bối cảnh kinh tế đất nước đã có
sự thay đổi mạnh mẽ khi Việt Nam đang từng bước hội nhập vào nền kinh tế thế
giớ
i.Trong bối cảnh đó, ngành ngân hàng được coi là đội quân tiên phong của các
ngành nghề trong nước bước vào hội nhập, bởi lẽ trên thực tế ngân hàng là ngành chịu
áp lực và thách thức lớn nhất khi các ngân hàng nước ngoài được phép hoạt động bình
đẳng với các ngân hàng Việt Nam. Hòa chung vào quá trình hội nhập kinh tế quốc tế,
ACB sẽ có nhiều cơ hội để phát triển toàn diện. Thật vậy, với tốc độ tăng trưởng GDP
cao (đạt 7.5-8.0%/ n
ăm), GDP trên đầu người dự kiến sẽ tăng từ 640 USD năm 2005
lên 1050-1100 USD vào năm 2010, xã hội chính trị ổn định, môi trường kinh doanh
ngày càng hấp dẫn, ACB hoàn toàn có điều kiện thuận lợi để tăng đầu tư, thức đẩy mở

7
rộng hoạt động. Hội nhập kinh tế cũng mang lại cho ACB nhiều cơ hội quý giá để tiếp
cận các nguồn vốn đầu tư nước ngoài, những thành tựu khoa học công nghệ tiên tiến
cũng như những kinh nghiệm quản lý từ các đối tác quốc tế.
Thế nhưng khía cạnh bên kia của quá trình hội nhập lại chính là sự gay gắt, khốc
liệt của môi trường cạnh tranh với cu
ộc đua tranh giành thị phần giữa các ngân hàng
trong nước và sự “đổ bộ” vào thị trường Việt Nam của các ngân hàng nước ngoài. Quả
thật có quá nhiều thách thức cho ACB khi bước vào quá trình hội nhập kinh tế quốc tế.
Những thách thức từ môi trường nội bộ:
Nguồn vốn điều lệ tuy liên tục tăng trưởng trong những năm gần đây (năm 2006
đạt 1.100,047 tỷ đồng tương đương khoả
ng hơn 68 triệu USD) song cũng chưa bằng
số vốn điều lệ của một ngân hàng cỡ vừa trên thế giới (khoảng 800 triệu USD). Điều
đó cho thấy quy mô của ACB vẫn còn quá nhỏ nếu bước vào cuộc cạnh tranh với các
ngân hàng nước ngoài.
Hiện nay ACB đang cung cấp cho thị trường khoảng hơn 200 sản phẩm cơ bản.
Tuy nhiên các sản phẩm này cũng dễ dàng bắt gặp
ở các ngân hàng khác. Hơn nữa,
ACB sẽ phải cạnh tranh gay gắt với các ngân hàng nước ngoài trên thị trường tín dụng
bán lẻ bởi các ngân hàng nước ngoài có ưu thế hơn về các hoạt động tái cấp vốn, tái
chiết khấu, Swap, Forward từ Ngân hàng trung ương, các giao dịch thanh toán, chuyển
tiền, dịch vụ tư vấn, môi giới và phát triển doanh nghiệp…. Như vậy, sản phẩm và
dịch vụ của ACB không những phải cạnh tranh với nh
ững sản phẩm dịch vụ tương tự
của các ngân hàng trong nước mà còn phải cạnh tranh với những sản phẩm dịch vụ ưu
việt hơn của các ngân hàng nước ngoài
Mạng lưới của ACB đã có mặt tại các địa bàn trọng điểm phát triển kinh tế - xã
hội trên cả nước. Tuy nhiên, các đối thủ cạnh tranh cũng không ngừng mở rộng mạng
lưới kênh phân phối. Bên cạnh
đó, trong quá trình đàm phán WTO, các ngân hàng
nước ngoài thường quan tâm và gây sức ép mở rộng mạng lưới hoạt động tại Việt Nam
dưới mọi hình thức, nhất là ngân hàng bán lẻ và ngân hàng 100% vốn nước ngoài.
Cũng trong Hiệp định thương mại Việt Nam-Hoa Kỳ, các ngân hàng Mỹ sẽ không bị
hạn chế về hình thức hiện diện (bao gồm cả mua cổ phần của NHTM Nhà nước và mở
rộng lắp đặt hệ thống ATM nh
ư NHTM Việt Nam), về số lượng cho từng loại hình,
địa giới hành chính và vì vậy, các ngân hàng này có điều kiện tốt nhất cho việc tăng
cường sự có mặt tại Việt Nam.
Vấn đề thị phần cũng đang được ACB đặc biệt quan tâm khi mà thị phần trong
toàn ngành của ACB còn ở mức khá khiêm tốn (năm 2005, ACB chiếm khoảng 3,5%
thị phần toàn ngành ngân hàng, cho vay chiếm thị phần 1,72%, trong khi đó 4 NHTM

8
lớn của Nhà nước ước tính chiếm khoảng 80% vốn huy động và 70% dư nợ cho vay
toàn thị trường, phần còn lại thuộc về các NHTM khác và các ngân hàng nước ngoài
Lượng khách hàng đến với ACB đang ngày một gia tăng song nguy cơ về một sự
dịch chuyển bất lợi đối với ACB không phải là không có khi các cam kết WTO có hiệu
lực. Các khách hàng có xu hướng lựa chọn các ngân hàng nước ngoài nơi họ tìm thấy
tính chuyên nghiệp và hiện đại vượ
t bậc trong các sản phẩm dịch vụ.
ACB sở hữu một đội ngũ nhân viên hùng hậu (2.722 người, trong đó cán bộ có
trình độ đại học và trên đại học chiếm 93%). Tuy vậy, vẫn còn một bộ phận nhỏ nhân
viên chưa có trình độ cao, chất lượng thực sự của nhân viên đôi khi còn phải xem xét
lại vì không ít trường hợp chỉ dựa vào bằng cấp mà thiếu đi kiến thức chuyên
môn…Quá trình “chảy máu chấ
t xám” xảy ra khi mà các đối thủ cạnh tranh tăng
cường chính sách thu hút nhân tài trong khi các chính sách khen thưởng động viên của
ACB tỏ ra kém hấp dẫn.
ACB là ngân hàng đi đầu trong ứng dụng công nghệ thông tin hiện đại và trực
tuyến trong quản lý.Từ năm 2002, ACB đã trực tuyến hóa các giao dịch ngân hàng
thông qua hệ quản trị nghiệp vụ ngân hàng bán lẻ (TCBS- The Complete Banking
Solution). Song nếu so với mặt bằng chung của thế giới thì máy móc trang bị công
nghệ của ACB vẫn còn kém xa về tính hi
ện đại. Nhiều máy móc được trang bị từ các
năm trước đây cũng đã trở nên lạc hậu, trong khi đó các ngân hàng nước ngoài đang
trang bị những hệ thống hiện đại nhất.
Những thách thức từ môi trường kinh tế:
Trong điều kiện hội nhập, môi trường kinh tế vĩ mô ở đây không còn bó hẹp
trong môi trường kinh tế của một nước, một quốc gia riêng rẽ
nữa mà trong nhiều
trường hợp, nó bao hàm cả môi trường kinh tế quốc tế, là sự tăng trưởng hay suy thoái
kinh tế chung của cả thế giới. Chính vì thế, trong điều kiện hội nhập, ACB trước hết
phải đương đầu với những thách thức do môi trường kinh tế trong nước và quốc tế gây
ra.
9 Nền kinh tế Việt Nam có xuất phát điểm thấp và cơ cấu kinh tế không hợ
p lý
9 Môi trường pháp lý cho hoạt động kinh doanh nói chung, hoạt động ngân
hàng nói riêng của Việt Nam chưa hoàn thiện
9 Biến động của môi trường kinh tế thế giới
Tóm lại, đứng trước những cơ hội và thách thức mới trong thời kỳ hội nhập kinh
tế, ACB cần có sự phân tích, đánh giá, điều chỉnh chiến lược kinh doanh của mình
nhằm tìm ra những chiến lược kinh doanh hiệu quả nhấ
t giúp ACB vượt qua được
những khó khăn, đồng thời tận dụng triệt để các cơ hội trên cơ sở phát huy năng lực

9
lõi của mình. Có như vậy ACB mới có thể tồn tại và phát triển bền vững trong môi
trường cạnh tranh gay gắt hiện nay.
II. CÂU HỎI QUẢN LÝ VÀ CÂU HỎI NGHIÊN CỨU
1. Câu hỏi quản lý
9 ACB cần phải làm gì để nâng cao năng lực cạnh tranh của mình?
9 Đâu là những cơ hội hấp dẫn nhất từ môi trường kinh doanh đối với ACB
hiện nay?ACB cần phải làm gì để có thể tận dụng đượ
c các cơ hội đó?
9 Những thách thức nào từ môi trường kinh doanh là thách thức lớn nhất hiện
nay của ACB ? ACB cần phải làm gì để có thể vượt qua được những thử thách đó?
9 Đứng trước những cơ hội và thách thức mới, liệu ACB có phải điều chỉnh lại
chiến lược kinh doanh hiện tại nhằm tìm ra chiến lược kinh doanh hợp lý và hiệu quả
nhất?
9
ACB nên lựa chọn những chiến lược kinh doanh nào để có thể tồn tại và phát
triển bền vững trong thời kỳ hội nhập kinh tế?
9 Những giải pháp nào giúp ACB thực hiện thành công chiến lược đã lựa chọn?
2. Câu hỏi nghiên cứu
9 Những yếu tố nào thuộc môi trường bên ngoài có tác động mạnh mẽ đến hoạt
động của ACB ?
9 ACB cần quan tâm đến những yếu tố
thuộc môi trường nội bộ nào trong quá
trình hoạch định chiến lược?
9 Mức độ quan trọng của các yếu tố thuộc môi trường kinh doanh đến quá trình
hoạch định chiến lược của ACB như thế nào?
III. MỤC TIÊU NGHIÊN CỨU
9 Hệ thống hóa các lý thuết về quản trị chiến lược, xem đó là “kim chỉ nam”
cho quá trình hoạch định chiến lược của ACB.
9 Đánh giá hiệu quả các chi
ến lược hiện tại của ACB.
9 Phân tích các yếu tố thành công chiến lược của ACB .
9 Phân loại và đánh giá mức độ quan trọng của các yếu tố trên đối với sự thành
công trong hoạt động kinh doanh của ACB
9 Hoạch định chiến lược kinh doanh cho ACB trên cơ sở phân tích môi trường
kinh doanh
9 Đề xuất các giải pháp để thực hiện thành công các chiến lược ACB đã lựa
chọn
9 Đư
a ra những kiến nghị đối với Nhà nước và cơ quan chủ quản nhằm tạo điều
kiện thuận lợi cho việc triển khai các chiến lược kinh doanh của ACB.

10

IV. PHƯƠNG PHÁP NGHIÊN CỨU
Sơ đồ 1. Phương pháp nghiên cứu của luận văn
















Hệ thống hóa
lý thuyết về
quản trị
chiến lược
Nghiên cứu các tài liệu thứ cấp:
- Các tài liệu về hoạt động kinh doanh của ACB
- Các công trình nghiên cứu về chiến lược ở các công ty lớn
- Kinh nghiệm từ sự thành công của các ngân hàng khác
Xác định các yếu tố thành công
chiến lược của ACB
Chiến lược kinh doanh
Thiết kế bảng câu
hỏi phỏng vấn
Phỏng vấn

Xử lý số liệu bằng
SPSS, Excel
Hoạch định và lựa chọn chiến lược
cho ACB
Đề xuất các giải pháp thực hiện
chiến lược
Đo lường các yếu tố thành công
chiến lược của ACB
Thảo luận với các chuyên gia trong
ngành

Chiến lược tổng thể
Đề xuất các kiến nghị
Nghiên cứu
khám phá
Nghiên cứu
khẳng định

11
V. PHẠM VI NGHIÊN CỨU
9 Không gian nghiên cứu: nguồn thông tin trong luận án chủ yếu là nguồn
thông tin thứ cấp được thu thập chủ yếu qua các phương tiện thông tin đại chúng
(Internet, sách báo, tạp chí…). Bên cạnh đó, thông tin còn được thu thập qua điều tra
khách hàng và ý kiến của một số cán bộ ACB tại một số chi nhánh của ACB đóng trên
địa bàn Tp HCM.
9 Thời gian nghiên cứu: Đề tài nghiên cứu tập trung vào phân tích môi trường
kinh doanh của ACB trong 5 năm gần đây.
VI. KẾT CẤU CỦA LUẬN VĂN
Mở đầu
Chương I. Một số vấn đề lý luận về hoạch định chiến lược theo quá trình.
Chương II. Chiến lược kinh doanh của ACB – Thành công và những tồn tại.
Chương III. Định hướng chiến lược của ACB trước thách thức hội nhập kinh tế
quốc tế.
Kết luận
































12



CHƯƠNG I

MỘT SỐ VẤN ĐỀ LÝ LUẬN VỀ HOẠCH ĐỊNH
CHIẾN LƯỢC THEO QUÁ TRÌNH

1.1. CHIẾN LƯỢC VÀ HOẠCH ĐỊNH CHIẾN LƯỢC
1.1.1. Khái niệm
Ngày nay, cùng với tốc độ phát triển của nền kinh tế, khái niệm “Chiến lược
kinh doanh” đã trở nên phổ biến và là mối quan tâm hàng đầu với bất kỳ doanh nghiệp
nào muốn vươn đến sự thành công. Có nhiều tài liệu để các nhà quản trị có thể tiếp cận
khái niệm này. Nếu theo quan điểm của nhà kinh tế học Fred R.David thì chiến l
ược
kinh doanh là những phương tiện nhằm đạt tới những mục tiêu dài hạn. Trong khi đó,
theo Michael Porter, chiến lược là việc tạo vị thế độc đáo và có giá trị bao gồm sự
khác biệt hóa, sự lựa chọn mang tính đánh đổi nhằm tập trung nhất các nguồn lực để từ
đó tạo ra ưu thế cho doanh nghiệp.
Một cách khái quát và dễ hiểu nhất có thể định nghĩa Chiến l
ược kinh doanh là
một chương trình hành động tổng quát hướng tới việc thực hiện những mục tiêu của
doanh nghiệp. Chiến lược bao gồm một tập hợp những mục tiêu và các chính sách
cũng như các kế hoạch chủ yếu để đạt được các mục tiêu đó, nó cho thấy rõ công ty
đang hoặc sẽ thực hiện các hoạt động kinh doanh gì và trong lĩnh vực kinh doanh nào.
Và, Hoạch định chiến lược chính là quá trình xây dự
ng chiến lược một cách có
hệ thống. Hoạch định chiến lược nhằm đưa ra các phân tích định hướng có xu hướng
dài hạn. Quá trình họach định sẽ được xem xét toàn bộ công ty hoặc các bộ phận quan
trọng trong công ty. Mục tiêu của quá trình hoạch định chiến lược là nhằm đảm bảo
việc hoàn thành lâu dài các mục tiêu, mục đích chủ yếu của công ty.
1.1.2. Vai trò của chiến lược
Khi công ty sử dụng chiến lược làm công c
ụ quản lý, công ty sẽ đạt được những
lợi ích đáng kể:
- Giúp các nhà quản lý thấy rõ mục đích và hướng đi của công ty.
- Cho phép các nhà quản lý nhận biết, ưu tiên và tận dụng các cơ hội; đồng thời
tối thiểu hóa tác động của những điều kiện và thay đổi có hại.
- Giúp các nhà quản lý có những quyết định hành động đúng đắn nhằm đạt
đến
những mục tiêu đã thiết lập.
- Giúp các nhà quản lý phân phối hiệu quả thời gian và nguồn lực cho các cơ
hội đã xác định.
- Đem lại những kế hoạch hoạt động có hệ thống giúp công ty có sự cải thiện
vượt bậc về doanh số, lợi nhuận và năng suất.

13
- Khuyến khích cả tập thể hướng tới mục tiêu chung của công ty.
1.1.3. Mục đích của hoạch định chiến lược
Quá trình hoạch định chiến lược nhằm hướng tới mục tiêu duy trì các tiềm lực
thành công hiện có và xây dựng được các tiềm lực mới cho công ty. Các tiềm lực đó
là:
- Vị thế mạnh trong các thị trường hấp dẫn: Sức hấp dẫn của thị
trường phụ
thuộc vào qui mô, mức tăng trưởng và cường độ cạnh tranh. Mục tiêu của các công ty
là chiếm giữ một phần lớn thị phần trong các thị trường hấp dẫn này.
- Lợi thế cạnh tranh dài hạn trong phối thức thị trường: Để có thể đứng vững
trong thị trường hấp dẫn, công ty cần có những lợi thế cạnh tranh về chất lượng, chủng
loại sản phẩm, các dịch vụ quảng cáo, tiếp thị cũng như đạt được các lợi thế về giá cả.
- Lợi thế cạnh tranh dài hạn về nguồn lực. Đây là lợi thế cạnh tranh cho phép
công ty đạt được lợi thế cạnh tranh trong phối thức thị trường cũng như giành được vị
thế mạnh trong thị trường hấp dẫn. Nguồn lự
c ở đây bao gồm các nguồn lực vật chất,
nguồn lực phi vật chất nội bộ, nguồn lực phi vật chất bên ngoài, nguồn nhân lực thuộc
cá nhân, nguồn nhân lực thuộc tập thể.
1.1.4. Các loại chiến lược
Theo Fred R.David, chiến lược có thể có nhiều loại khác nhau, có thể kể đến
những loại chiến lược như sau:
1.1.4.1. Chiến lược công ty
Chiến lược công ty đề ra nhằ
m xác định và vạch rõ mục tiêu hoạt động của công
ty, xác định các hoạt động kinh doanh mà công ty sẽ tiếp tục hoạt động, sẽ thiết lập
mới và sẽ loại bỏ nếu có. Chiến lược công ty cũng nhằm xác định vị thế cạnh tranh
mục tiêu mà các hoạt động kinh doanh khác nhau sẽ phải đạt được trong các thị trường
tương ứng. Chiến lược công ty bao gồm:
♦ Các chiến lược k
ết hợp
- Chiến lược kết hợp về phía trước: Chiến lược này liên quan đến việc tăng
quyền sở hữu hoặc sự kiểm soát đối với các nhà phân phối hoặc các nhà bán lẻ.
Phương cách hiệu quả để thực thi chiến lược này là nhượng quyền vì chi phí và cơ hội
được trải rộng cho nhiều cá nhân.
- Chiến lược kết hợp về phía sau: là chiến lượ
c tìm kiếm quyền sở hữu hoặc
quyền kiểm soát đối với các nhà cung cấp của công ty.
- Chiến lược kết hợp theo chiều ngang: là chiến lược tìm kiếm quyền sở hữu
hoặc quyền kiểm soát đối với các đối thủ cạnh tranh của công ty bằng cách hợp nhất,
mua lại, chiếm lĩnh quyền kiểm soát các đối thủ cạnh tranh. Chiến lược này cho phép
tăng hiệu qu
ả về phạm vi, làm tăng khả năng trao đổi các nguồn tài nguyên và năng
lực.
♦ Các chiến lược chuyên sâu

14
- Chiến lược thâm nhập thị trường: chiến lược này nhằm gia tăng thị phần cho
các sản phẩm hiện tại và các dịch vụ trong thị trường hiện có bằng những nỗ lực tiếp
thị lớn hơn.
- Chiến lược phát triển thị trường: phát triển thị trường liên quan đến việc đưa
những sản phẩm, dịch vụ hiện có vào nh
ững khu vực địa lý mới.
- Chiến lược phát triển sản phẩm: chiến lược này được thực hiện trên cơ sở cải
tiến hoặc sửa đổi những sản phẩm, dịch vụ hiện tại nhằm tăng doanh thu cho công ty.
♦ Các chiến lược mở rộng hoạt động
- Đa dạng hóa hoạt động đồng tâm: Thực hiện chiến lược b
ằng cách thêm vào
những sản phẩm hay dịch vụ mới nhưng có liên hệ với nhau.
- Đa dạng hóa hoạt động theo chiều ngang: Chiến lược này nhằm tìm kiếm sự
tăng trưởng bằng cách lôi cuốn thị trường hiện nay với những sản phẩm mới không có
liên quan gì tới sản phẩm hiện nay về mặt kỹ thuật.
- Đa dạng hóa hoạt động kiểu hỗn hợ
p: Chiến lược này nhằm đạt sự tăng
trưởng bằng cách lôi cuốn thị trường mới với sản phẩm mới không có liên hệ gì về qui
trình công nghệ với sản phẩm sẵn có.
♦ Các chiến lược khác
- Liên doanh: khi hai công ty hay nhiều công ty thành lập nên một công ty hợp
danh nhằm tận dụng các cơ hội, tiếp cận được nguồn vốn và kỹ thuật, phát triển sản
phẩm m
ới, thâm nhập thị trường mới và tối thiểu hóa rủi ro.
- Thu hẹp hoạt động: xảy ra khi một công ty tổ chức lại hoạt động thông qua
việc cắt giảm chi phí và tài sản nhằm củng cố năng lực đặc biệt cơ bản của công ty.
- Cắt bỏ hoạt động: khi công ty bán đi một bộ phận hay một phần của mình để
tăng vố
n cho các hoạt động đầu tư.
- Thanh lý: công ty bán đi tất cả tài sản của mình với giá trị thực. Theo đuổi
chiến lược này có nghĩa là công ty quyết định ngừng hoạt động thay cho việc tiếp tục
hoạt động kinh doanh thua lỗ.
- Chỉnh đốn đơn giản: thực hiện chiến lược này có nghĩa là công ty tiến hành
điều chỉnh một số vấn đề nh
ư cắt giảm chi phí của những hoạt động kém hiệu quả,
giảm biên chế đối với những nhân viên kém năng lực…
- Chiến lược tổng hợp: khi các công ty kết hợp hai hay nhiều chiến lược cùng
một lúc nhằm đạt được kết quả kinh doanh cao nhất.
1.1.4.2. Chiến lược kinh doanh
Chiến lược kinh doanh được hoạch định nhằm xác định việc lựa chọn sản phẩm
ho
ặc dạng cụ thể thị trường cho hoạt động kinh doanh riêng trong nội bộ công ty và nó
cũng xác định lợi thế cạnh tranh mà công ty phải xây dựng nhằm đạt được những mục
tiêu đã đề ra.
♦ Chiến lược dẫn đầu chi phí thấp: Đây là giải pháp tạo lợi thế cạnh tranh
bằng cách định giá thấp hơn các đối thủ cạnh tranh trong ngành nhằm thu hút những
khách hàng mục tiêu nhạy cảm v
ới giá thấp và chiếm được thị phần lớn. Theo đuổi
chiến lược này, đơn vị kinh doanh có hai sự lựa chọn:

Xem chi tiết: Luận văn thạc sĩ về Chiến lược cạnh tranh của ngân hàng TMCP Á Châu trước thách thức hội nhập quốc tế