doanh nghiệp không cần thiết, tiếp tục duy trì qua sắp xếp lại khi đa vào Tổng
công ty. Cái đợc lớn và cơ bản tạo cho Bộ và cấp hành chính địa phơng thực
hiện đúng đắn chức năng quản lý Nhà nớc đáp ứng yều cấp thiết việc nâng cao
hiệu quả và hiệu lực hoạt động của Bộ máy quản lý hành chính hiện nay.
2. Các kết quả bớc đầu.
Hiên nay, cả nớc có 17 Tổng công ty 91, 74 Tổng công ty 90. Các Tổng
công ty này đã dung nạp gần 1100 DNNN làm thành viên, tơng đơng 70% số
DNNN đo trung ơng quản lý; chiếm s80% tổng số vốn và giá trị sản lợng của
DNNN. Do đó, các Tổng công ty Nhà nớc không những chi phối cơ bản khu
vực DNNN mà còn chi phối cả nền kinh tế. Kết quả bớc đầu nh sau:
* Các Tổng công ty Nhà nớc đã đi vào ổn định, khắc phục khó khăn, vơn
lên đạt kết quả đáng kể về sản xuất, kinh doanh.
Hầu hết các Tổng công ty đều đạt mức tăng trởng đợc giao về tổng sản l-
ợng sản xuất, tổng doanh thu, nộp ngân sách, lãi, lỗ, thu nhập bình quân ngời
lao động, kim ngạch xuất khẩu nhập khẩu và một số chỉ tiêu quan trọng khác
đầu tăng trởng qua các năm. Có một số Tổng công ty ngày càng lớn mạnh, có
thêm lực phát triển, hoạt động có hiệu quả, ổn định, vững chắc; nh Tổng công ty
Bu chính - Viễn thông, Tổng công ty dầu khí, Tổng công ty Than, Tổng công ty
điện lực, Tổng công ty Hàng Không, Tổng công ty Xi măng, Tổng công ty
Thuốc lá, Tổng công ty Rợu bia, nớc giải khát, Tổng công ty Xăng dầu.
Các Tổng công ty này không chỉ đạt đợc các chỉ tiêu hiện tăng trởng mà
thị phần của ngành ngày càng đợc mở rộng, tỷ lệ huy động năng lực sản xuất
cao.
* Các Tổng công ty ngày càng thể hiện đợc sức mạnh kinh tế và kinh
doanh, khẳng định vai trò, tác dụng của nó trên thực tế đối với hầu hết các
ngành kinh tế - kỹ thuật quan trọng của nền kinh tế nớc ta.
Các Tổng công ty có sức mạnh cạnh tranh trong sản xuất kinh doanh và thị
trờng tiêu thụ sản phẩm trong nớc. Một số loại sản phẩm của một số ngành kinh
tế do các Tổng công ty sản xuất đã và đang có vị trí đứng ở thị trờng nớc ngoài,
5
tạo khả năng tự cân đối đợc kim ngạch xuất nhập khẩu nhh ngành Rợu - bia - n-
ớc giải khát, thuốc lá, Than, May mặc, Dầu khí.
Nhìn chung các Tổng công ty có khả năng và thực lực để thực hiện các
nhiệm vụ và chiến lợc phát triển ngành do Chính phủ giao. Các Tổng công ty 91
v à 90 đã đợc tổ chức và hoạt động ở tất cả các ngành kinh tế - kỹ thuật quan
trọng của đất nớc. Do tiềm hợp vê số lợng các doanh nghiệp thành viên và
nguồn lực tích tụ, tập trung vốn, vào động, khoa học công nghệ, trình độ tổ chức
quản lý, nên các Tổng công ty đã có vai trò chủ đạo và chi phối cả trong sản
xuất và thị trờng đối với các ngành kinh atế. Đối với một số ngành kinh tế lớn,
vai trò tác dụng của Tổng công ty ở chỗ tạo lập đợc trật tự trong sản xuất và thị
trờng tiêu thụ thông qua cơ chế thống nhất quản lý và điều hành toàn Tổng
công ty và trực tiếp ký hợp đồng vơí các hộ tiêu thụ lớn, ổn định, lâu dài. Điểm
hình nhất là Tổng công ty Than, Tổng công ty Điện lực trong quản lý thống
nhất các đầu mối tiêu thụ. Còn hầu hết các Tổng công ty đều quản lý thống nhất
đợc các đầu mối thị trờng xuất nhập khẩu.
* Đa ngành, đa lĩnh vực trong hoạt động sản xuất kinh doanh, trong đó
có ngành chủ đạo mang tên của Tổng công ty.
Thực tế hoạt động đã khẳng định đợc hớng hoạt động kinh doanh đa
ngành, đa lĩnh vực của các Tổng công ty là đúng đắn, nâng cao đợc hiệu quả và
vị trí của mỗi Tổng công ty trong cơ chế kinh tế thị trờng đa thành phần với mở
cửa với thị trờng bên ngoài, thích ứng đợc với các tình huống chuyển đổi của
nền kinh tế. Kinh nghiệm và thực tế hiện nay cho thấy đa dạng hoá hoạt động
theo đa ngành, đa lĩnh vực có ngành kinh tế chủ lực là thiết thực, đem lại hiệu
quả cao đối với các Tổng công ty.
3. Những vấn đề đặt ra trong hoạt động sản xuất của Tổng công ty.
Qua gần 6 năm hoạt động, bên cạnh những thành tích đạt đợc, mô hình
Tổng công ty Nhà nớc cũng đã Bộc lộ một số mặt còn yếu kém.
3.1. Về tổ chức và các mối quan hệ, chức năng phân cấp hoạt động.
3.1.1. Vai trò của Hội đồng quản trị
6
Theo điều lệ mẫu Tổng công ty, cơ cấu và Bộ máy của mô hình Tổng công
ty mới gồm có: HĐQT, Ban kiểm soát, Tổng giám đốc và Bộ máy giúp việc.
Tổng công ty đợc quản lý bởi HĐQT và đợc điều hành bởi Tổng giám đốc. Nh-
ng trong thực tế thời gian qua, vai trò của HĐQT trong các Tổng công ty hầu
nh rất mờ nhạt. Có một số Tổng công ty đã hoạt động vài năm rồi mà vẫn cha
đủ số lợng thành viên HĐQT. Cá biệt, có Tổng công ty cho tới tận đầu năm
1999 mới có chủ tịch HĐQT. Theo báo cáo của ban đổi mới quản lý doanh
nghiệp trung ơng thì Qua thực tế hoạt động cho thấy một số thành viên HĐQT
không đủ năng lực dù thiếu am hiểu chuyên môn quản lý, cha gắn bó với hoạt
động sản xuất kinh doanh của Tổng công ty. Và chức danh Chủ tịch HĐQT
cũng gây nhiều tranh cãi trong giới doanh nghiệp. Nhiều ngời cho rằng, Chủ
tịch HĐQT là một chức danh hữu danh vô thực, là nơi để giải quyết chính
sách cho các cán Bộ đã quá tuổi nhng cha về hu Phát biểu tại hội nghị tổng
kết mô hình Tổng công ty, hầu hết ý kiến của các đại biểu đều cho rằng, thời
gian qua HĐQT đã không khẳng định đợc vị trí của mình trong Tổng công ty.
Điều đó một phần do cơ chế, chính sách cha rõ ràng, nhng phần chủ yếu vẫn là
cán Bộ thành viên của HĐQT không đủ năng lực để đảm nhận nhiệm vụ mới
mẻ này, đặc biệt là chức danh HĐQT.
3.1.2. Mối quan hệ giữa HĐQT và ban Tổng giám đốc.
Cho đến nay vẫn còn nhiều vớng mắc trong các quyết định về quyền đại
diện chủ sở hữu tài sản Nhà nớc trong DNNN, vai trò và trách nhiệm của Chủ
tịch HĐQT cha đợc xác định rõ nên đôi khi vẫn cha có sự phối hợp nhịp nhàng
giữa HĐQT và ban TGĐ. Cùng một số vốn đợc giao nhng cả Chủ tịch HĐQT và
TGĐ đều phải ký nhận. Nh vậy, trách nhiệm thì tập thể nhng ngời điều hành chỉ
là Tổng giám đốc. HĐQT tuy có trách nhiệm giám sát nhng vốn của các DNNN
lại không thuộc quyền sở hữu của mình. Do đó, trách nhiệm và quyền hạn của
HĐQT cũng bị giới hạn. Hiện nay, giám đốc của các doanh nghiệp thành viên
chủ lực hầu hết cha tham gia HĐQT của Tổng công ty vì muốn tách chức năng
quản lý và chức năng điều hành, nhng thực tế hai chức năng này gắn bó tới hiệu
quả kinh doanh của Tổng công ty. Có nơi HĐQT trong khi cha thực hiện tốt
chức năng. Chủ yếu nh xây dựng chiến lợc, quyết định dự án đầu t, lựa chọn cán
7
bộ nhng lại sa vào lĩnh vực điều hành của Tổng giám đốc. Có nơi Tổng giám
đốc quyết định các vấn đề thuộc quyền hạn của chủ tịch HĐQT. Lại có nơi chủ
tịch HĐQT lại bao biện công việc điều hành của giám đốc. Thực tế hiện nay
cho thấy, nơi nào uy tín và trình độ của chủ tịch HĐQT cao hơn thì thờng can
thiệp vào hoạt động kinh doanh, lấn quyền của giám đốc, biến HĐQT thành cơ
quan chủ quản của doanh nghiệp. Ngợc lại, nơi nào trình độ và uy tín của Tổng
giám đốc cao hơn thì vai trò của HĐQT trở lên mờ nhạt. Sở dĩ có tình trạng trên
là vì quyền hạn và trách nhiệm ở đây đợc phân công không xuất phát từ lợi ích
kinh tế mà hoàn toàn xuất phát từ năng lực quản lý hành chính.
3.2. Mối quan hệ giữa Tổng công ty với các đơn vị thành viên và giữa
các đơn vị thành viên với nhau.
* Sự dính kết hữu cơ giữa các doanh nghiệp thành viên với Tổng công ty
cha thực sự tồn tại; động lực xây dựng Tổng công ty đối với các đơn vị thành
viên bị thả nổi, không phát huy đợc sức mạnh tổng hợp của toàn Tổng công ty.
Sau khi tham gia vào Tổng công ty, các DNNN thành viên hầu nh hạch
toán độc lập. Họ phải tự xoay sở, tự lo công ăn việc làm, tự lo lỗ, lãi, các
Tổng công ty gần nh không có vai trò gì. Đặc biệt sau khi Chính phủ ban hành
nghị định số 44/1998/NĐ - CP (ngày 29/6/98) và việc chuyển DNNN thành
Công ty cổ phần, một số doanh nghiệp trong các Tổng công ty Nhà nớc đã đợc
thí điểm tiến hành cổ phần hoá. Điều đó có nghĩa là các doanh nghiệp này đã
tách hoàn toàn khỏi sự kiểm soát của Tổng công ty và hoạt động theo một luật
mới: luật công ty.
Theo số liệu điều tra ở TPHCM và Hà Nội thì chỉ có khoảng 13% các
doanh nghiệp (mà đa phần là nhỏ hay hoạt động cha có hiệu quả) là cần có
Tổng công ty. Điều này cho thấy mô hình Tổng công ty chỉ có một phần tác
dụng với một số doanh nghiệp cha khẳng định đợc trên thị trờng và một số các
doanh nghiệp đặc thù. Còn phần lớn các doanh nghiệp khác thì mô hình Tổng
công ty là không cần thiết và không ít doanh nghiệp đang mong muốn độc lập
với cả Tổng công ty.
Điều này cho thấy, sự điều hành của Tổng công ty với các công ty thành
viên cha đem lại hiệu quả cao, cha hội tụ đợc các anh tài từ các công ty về với
8
Tổng công ty. Hiện tại có không ít ý kiến đề nghị trực tiếp hoặc gián tiếp xem
xét lại mô hình tổ chức Tổng công ty và điều lệ hoạt động của nó.
Ngoài ra, chính t tởng độc lập theo nghị định 388/HĐBT đã làm một số
đơn vị thành viên của các Tổng công ty không liên kết đợc với nhau, hoạt động
rời rạc, cha phát huy đợc sức mạnh tổng hợp của toàn Tổng công ty. Thậm chí
các doanh nghiệp thành viên còn cạnh tranh lẫn nhau, gây thiệt hại đến lợi ích
của Nhà nớc.
* Khác với các tập đoàn kinh tế của nớc ngoài, mối quan hệ giữa công ty
mẹ và công ty con là mối quan hệ mang tính hữu cơ chặt chẽ, công ty mẹ
chi phối hoạt động của công ty con bằng các quan hệ tài chính, thị trờng, ở các
Tổng công ty của Việt Nam, mối quan hệ này chỉ mang tính hành chính, cơ
học. Tổng công ty điều hành hoạt động của các doanh nghiệp thành viên bằng
các quyết định, bằng các ràng buộc về quyền lợi và nghĩa vụ của doanh nghiệp
với Tổng công ty. Điều này phản ánh một thực trạng là, nếu Tổng công ty thực
hiện vai trò của mình thì vô hình chung nó đã biến mình thành cấp chủ quản
cản trở hoạt động kinh doanh của các doanh nghiệp thành viên.
Sở dĩ có mâu thuẫn trên là vì các Tổng công ty Nhà nớc đợc thành lập chủ
yếu bằng con đờng hành chính tổ chức chứ không áp dụng những yếu tố của
kinh tế thị trờng. Theo cách thức này, các DNNN trong cùng một ngành đợc
gom góp lại và đợc tham gia vào một tổ chức gọi là Tổng công ty Nhà nớc. Có
những DNNN tham gia vào Tổng công ty không phải là tự nguyện mà bị gò ép,
họ thậm chí không có quyền quyết định vận mệnh của chính mình. Tất cả
những điều này đã không tạo ra đợc sự gắn kết cần thiết giữa các đơn vị thành
viên với Tổng công ty và do đó không phát huy đợc sức mạnh tổng hợp của
Tổng công ty.
3.3. Thiếu sự phân công, phân cấp cụ thể, rõ ràng về quản lý Nhà nớc và
thực hiện quyền chủ sở hữu Nhà nớc đối với DNNN giữa chính phủ với Bộ
quản lý ngành, Bộ chức năng và UBND cấp tỉnh, cấp huyện nên mối quan hệ
giữa Tổng công ty với các cơ quan quản lý Nhà nớc rất phức tạp, có quá
nhiều đầu mối, trách nhiệm giải quyết công việc không rõ ràng và khó xác
định trách nhiệm khi xảy ra hậu quả.
9
Hiện tại đại diện quyền sở hữu Nhà nớc đợc dàn trải ở nhiều cơ quan đại
diện làm nảy sinh nhiều vấn đề phiền hà cho doanh nghiệp, tạo ra nhiều sơ hở
trong cơ chế quản lý vốn và tài chính của doanh nghiệp mà hậu quả khó lờng
hết cho cả các cơ quan quản lý Nhà nớc lẫn doanh nghiệp.
3.4. Qua thực tế hoạt động có một số Tổng công ty đang đòi hỏi phải có
giải pháp tổ chức sắp xếp lại nh: Tổng công ty đá quý và vàng (Tổng công ty
91), Tổng công ty cơ khí năng lợng và mỏ (Tổng công ty 90).
3.5. Tình trạng thiếu vốn của các DNNN là phổ biến và nghiêm trọng.
Tổng công ty Nhà nớc tuy đợc u tiên các điều kiện vật chất, nguồn lực để phát
triển nhng tình hình cũng không sáng sủa hơn. Năm 1998, vốn Nhà nớc bình
quân của Tổng công ty 91 là 3661 tỉ đồng (260 triệu USD). Nhng trong số 17
Tổng công ty 91 có tới 14 Tổng công ty (82%) có mức vốn Nhà nớc dới mức
vốn bình quân, trong đó 6 Tổng công ty (35%) có mức vốn Nhà nớc dới 1000 tỉ
đồng. Điều đó có nghĩa là chỉ có 3 Tổng công ty 91 có vốn Nhà nớc là lớn.
Đối với Tổng công ty 90, tình hìnhh vốn còn đáng buồn hơn. Hơn 20% số
Tổng công ty 90 vốn Nhà nớc chỉ có dới 100 tỉ đồng, trong đó ở 13 Tổng công
ty vốn từ ngân sách cấp cho mỗi Tổng công ty chỉ đợc dới 40 tỉ đồng.
Với quy mô vốn nhỏ hẹp nh vậy, e rằng các Tổng công ty khó mà thực
hiện đợc vai trò chủ đạo trong nền kinh tế của mình.
III. Phơng hớng và giải pháp cần làm để củng cố và phát
triển các Tổng công ty.
1. Chấn chỉnh Bộ máy tổ chức của HĐQT và xử lý lại mối quan hệ
giữa chủ tịch HĐQT và Tổng giám đốc.
* Hội đồng quản trị cần đợc chấn chỉnh cả về cơ cấu tổ chức và chất lợng
hoạt động. Bài kết luận hội nghị sơ kết mô hình Tổng công ty của Phó Thủ tớng
Ngô Xuân Lộc nêu rõ chuẩn bị tốt về mặt nhân lực. Nâng cao chất lợng hoạt
động của HĐQT để đủ sức gánh vác nhiệm vụ. Chủ tịch HĐQT và các thành
viên của HĐQT phải là những ngời thuộc lĩnh vực hoạt động của Tổng công ty,
có kiến thức chuyên môn sâu rộng, am hiểu nội tình của doanh nghiệp mà mình
10
đang quản lý. Tham gia vào HĐQT có một số các giám đốc của các công ty đầu
đàn của Tổng công ty. Tổng giám đốc Tổng công ty Dệt - May Việt Nam Bùi
Xuân Khu nói: Mô hình HĐQT cần hết sức gọn nhẹ. Thành viên HĐQT phải
là những ngời giỏi chuyên môn, am hiểu ngành nghề thì mới có thể xây dựng
các chiến lợc, chính sách đúng đắn. Bên cạnh đó có thể lập hội đồng cố vấn để
giúp đỡ cho HĐQT.
Theo ý kiến của Thủ tớng chính phủ và của ban đổi mới quản lý doanh
nghiệp trung ơng thì trong thời gian tới nên thí điểm mô hình chủ tịch HĐQT
kiêm Tổng giám đốc Tổng công ty. Một số Tổng công ty đồng tình với giải
pháp này. Việc chủ tịch HĐQT kiêm Tổng giám đốc Tổng công ty là hoàn
toàn đúng ông chủ tịch HĐQT Tổng công ty xây dựng số 1 nói. Nhng cũng có
ý kiến cho rằng, chủ tịch HĐQT không nên kiêm nhiệm Tổng giám đốc. Tổng
giám đốc Tổng công ty điện lực Việt Nam Hoàng Trung Hải đề nghị: HĐQT
nên chỉ có một số ít thành viên chuyên trách nh: chủ tịch và trởng ban kiểm
soát, còn các thành viên khác nên kiêm nhiệm. Chủ nhiệm HĐQT phải là ngời
quản lý có nhiều kinh nghiệm, năng động, có khả năng quản lý, đã kinh qua
công tác lãnh đạo doanh nghiệp ít nhất 3 năm. Tổng giám đốc không nhất thiết
là thành viên HĐQT và do HĐQT chọn và đề cử để chính phủ phê chuẩn. Đối
với DNNN, chủ tịch HĐQT không nên kiêm nhiệm Tổng giám đốc để thực hiện
đợc các chức năng khác nhau mà không bị chồng chéo và công tác giám sát đợc
tốt hơn. Tổng giám đốc Tổng công ty hàng không cũng nói: Đối với Tổng
công ty hàng không Việt Nam đề nghị không áp dụng mô hình chủ tịch HĐQT
kiêm nhiệm Tổng giám đốc để tránh sự lẫn lộn giữa đại diện sở hữu Nhà nớc và
ngời điều hành trong Tổng công ty.
* Xét cả về phơng diện pháp lý và trên thực tế, thì vị trí, chức năng, nhiệm
vụ và quyền lực giữa HĐQT và Tổng giám đốc vẫn cha đủ rõ ràng nên ngời ta
cảm thấy Tổng công ty là một cơ thể có hai đầu vừa HĐQT vừa Tổng giám
đốc mà quyền lực của HĐQT thì cao nhất trên phơng diện quản lý, còn Tổng
giám đốc quyền lực cao nhất trên phơng diện điều hành. Thật ra thì khó có thể
tách bạch giữa quản lý và điều hành, vì có quản lý nào lại không có điều hành
và có điều hành nào lại không có quản lý? cho nên để xử lý mối quan hệ giữa
11
chủ tịch HĐQT và Tổng giám đốc Tổng công ty, cần phân biệt rõ chức năng
của HĐQT và nhiệm vụ của ban Tổng giám đốc trong từng lĩnh vực cụ thể: xác
định, định hớng chiến lợc phát triển, quản lý vốn, sử dụng lao động, quản lý dự
án đầu t, quản lý bổ nhiệm cán Bộ Nghiên cua phơng thức giao vốn cho
HĐQT và HĐQT giao lại vốn cho Tổng giám đốc và các doanh nghiệp thành
viên. Triển khai việc HĐQT tuyển chọn Tổng giám đốc và ký hợp đồng theo
quy định và sự hớng dẫn của chính phủ. Ký hợp đồng là để xác định rõ cơ sở
pháp lý về chức trách và quyền hạn của Tổng giám đốc trong việc quản lý điều
hành Tổng công ty theo đúng hợp đồng. Mặt khác để khắc phục tình hình Tổng
công ty có hai cơ quan đứng đầu gây khó khăn, chồng chéo, sự phân định
không rõ ràng giữa HĐQT và Tổng giám đốc nh hiện nay. Bên cạnh đó, chính
phủ cũng sẽ khẩn trơng nghiên cứu thí điểm giải pháp tập trung quyền lực vào
một chức danh là chủ tịch HĐQT kiêm Tổng giám đốc ở một số Tổng công ty.
2. Xử lý mối quan hệ giữa Tổng công ty với các đơn vị thành viên và
giữa các đơn vị thành viên với nhau.
Cần phải tạo ra các liên kết kinh tế giữa các doanh nghiệp trong Tổng công
ty. Để làm đợc điều đó, các doanh nghiệp này cần phải đợc phân công chuyên
môn hoá trong sản xuất, cần hợp tác với nhau về công nghệ hoặc hỗ trợ nhau về
vốn. Công ty có thể liên kết dới dạng công ty mẹ, công ty con trong đó công ty
mẹ quản lý công ty con chủ yếu là quản lý vốn. Công ty mẹ yêu cầu các công ty
con phải làm ra lợi nhuận và đồng thời quản lý công ty con về phơng hớng sản
xuất theo hớng chuyên môn hoá để có sự phối hợp đồng Bộ giữa các doanh
nghiệp chứ không điều hành và thu phụ phí nh các Tổng công ty Nhà nớc hiện
nay. Về mặt kinh doanh, công ty mẹ, công ty con là bình đẳng, quan hệ với
nhau trên cơ sở hợp đồng kinh tế, hai bên đều có lợi không ép buộc nhau. Việc
quản lý và chỉ đạo công ty con hoạt động cho đúng phơng hớng đã định là do
hội đồng quản trị của công ty mẹ chỉ đạo.
12
Ngoài ra có thể tiến hành cổ phần hoá các doanh nghiệp thành viên của
Tổng công ty với điều kiện Nhà nớc nắm cổ phần chi phối và Tổng công ty đợc
uỷ quyền đại diện nắm giữ. Nh vậy, các doanh nghiệp đã cổ phần hoá vẫn nằm
trong thành phần Tổng công ty trên cơ sở ràng buộc bằng mối quan hệ tài
chính, quan hệ khai thác thị trờng. Tổng công ty đợc tập trung nguồn vốn khấu
hao cơ bản, lãi sau thuế, vốn thu đợc qua quá trình cổ phần hoá doanh nghiệp
thành viên và thực hiện việc điều hoà vốn trong quá trình sản xuất kinh doanh
của toàn Tổng công ty.
3. Hoàn chỉnh đồng bộ cơ sở pháp lý quy định về quản lý Nhà nớc,
thực hiện quyền chủ sở hữu Nhà nớc đối với DNNN nói chung và các Tổng
công ty 90, 91 nói riêng.
Phơng hớng và nội dung quan trọng về sự quản lý Nhà nớc, thực hiện
quyền chủ sở hữu Nhà nớc đối với DNNN là:
- Thực hiện sự phân công, phân cấp quản lý Nhà nớc đối với DNNN về nội
dung, phạm vi, mức độ với cấp chính phủ, cấp Bộ, cấp UBND tỉnh, huyện.
- Phân công, phân cấp và uỷ quyền thực hiện quyền chủ sở hữu Nhà nớc
đối với DNNN cần quy định: trách nhiệm, quyền hạn cụ thể của Bộ tài chính
trong việc quản lý vốn và tài sản của Nhà nớc tại DNNN. Phạm vi, mức độ trách
nhiệm, quyền hạn của Bộ quản lý ngành hay UBND cấp tỉnh, huyện. Mối quan
hệ giữa Bộ Tài chính và Bộ quản lý ngành (hay UBND các cấp) trong việc phối
hợp thực hiện các chức năng trên. HĐQT đợc uỷ quyền thực hiện quyền chủ sở
hữu Nhà nớc đối với DNNN thế nào?
ở đây cũng cần quy định rõ các Tổng công ty 91 và 90 đều không có khái
niệm trực thuộc Thủ tớng chính phủ và về nguyên tắc Tổng công ty nào cũng
đều thuộc sự quản lý Nhà nớc của Bộ quản lý ngành kinh tế, kỹ thuật tơng ứng.
Từ đó, chính phủ sớm ban hành một nghị định về quản lý Nhà nớc và thực hiện
quyền chủ sở hữu Nhà nớc đối với DNNN.
4. Cần tiếp tục sắp xếp lại cơ cấu tổ chức các Tổng công ty và cơ cấu
các đơn vị thành viên.
13
a. Về cơ cấu Tổng công ty 91 và 90.
Qua thực tế gần 6 năm tổ chức và hoạt động của các Tổng công ty 91 và
90 đã cho thấy cần phải có sự đánh giá và sắp xếp lại cơ cấu tổ chức các Tổng
công ty theo vai trò, vị trí quan trọng của các ngành kinh tế và thực lực hoạt
động kinh doanh của các Tổng công ty. Ví dụ: Bộ công nghiệp đã có đề án trình
Thủ tớng chính phủ cho hợp nhất Tổng công ty Đá quý và Vàng (Tổng công ty
91) và Tổng công ty khoáng sản (Tổng công ty 90); sáp nhập Tổng công ty cơ
khí năng lợng và mỏ (Tổng công ty 90) vào Tổng công ty Than (Tổng công ty
91) Các Bộ, ngành và địa phơng cần thiết có sự đánh giá và sắp xếp lại cơ cấu
các Tổng công ty 91 và 90 để hoạt động có thực lực và hiệu quả, phù hợp với
tình hình thực tế hiện nay.
b. Về cơ cấu lại các đơn vị thành viên.
Hớng chủ yếu cơ cấu lại các đơn vị thành viên trong Tổng công ty là:
chuyển từ cách sắp xếp hành chính sang cách sắp xếp theo quy hoạch;
chuyển từ chỗ coi trọng giảm đầu mối là chính sang mục tiêu hiệu quả - từ
tính tất yếu của quá trình kinh tế để đa các doanh nghiệp vào cơ cấu đơn vị
thành viên của Tổng công ty.
Để tổ chức lại các đơn vị thành viên Tổng công ty cần dựa trên cơ sở đánh
giá và phân loại doanh nghiệpt hành viên, cần quán triệt nguyên tắc thống nhất
quy hoạch ngành và quy hoạch lãnh thổ với quan điểm xây dựng các Tổng công
ty mạnh.
5. Mở rộng các kênh huy động vốn.
Trong điều kiện nớc ta hiện nay, nhu cầu vốn đầu t của các Tổng công ty
rất lớn, Tổng công ty không thể trông chờ vào sự đầu t của Nhà nớc và cũng
không thể đợi đến khi Tổng công ty tích tụ đủ vốn mới đầu t, do đó Tổng công
ty phải tìm cách huy động vốn từ các nguồn khác. Cổ phần hoá các DNNN là
một biện pháp huy động vốn quan trọng đang đợc Nhà nớc ta đẩy mạnh tiến
hành. Thực hiện cổ phần hoá, các doanh nghiệp có thể thu hút đợc vốn từ bên
trong (cán Bộ công nhân viên trong doanh nghiệp) và bên ngoài doanh nghiệp.
14
Không có nhận xét nào:
Đăng nhận xét